电工销售工作的反省与经验总结

1：改变企业命运的不是销量，是增长模式

2：企业命运的改变源于企业在行业地位的改变，没有改变行业地位的销量增长没有价值。

3、在一个县实现100万的销售额，比在一个省实现1000万元的销售额更具有价值，怎样主导一个市场决定了一个企业的行业地位。

4、弱势企业战胜强势企业的秘诀就在于找到行业的“战略转折点”，从而使强势企业的“规模优势”变成“规模包袱”。

4.1找到了战略转折点，才能够后来居上。

4.2每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，弱势企业改变命运的机会就在于战略转折点。

4.3钢架开关是天朗TNC一个战略转折点

4.4金属拉丝面板是家的一个战略转折点

4.5轻点复位开关也可以说是福田一个战略转折点

4.6玻璃面板开关注定也是一个战略转折点

4.7处于战略转折点的核心产品，必须被行业普遍认可并具有一定的优势。

4.8我们需要不断的寻找战略转折点。

5、一个营销模式的生命周期只有2--3年，一位营销人员在一家企业的生命周期通常也只有2--3年。

5.1、市场每隔2--3年就发生一次质的变化。环境变了，一切都得变。以前成功的营销模式在新环境下可能失效。因此，如果每隔2--3年不做一次主动的自我调整，就会在压力下被迫被调整。

6、营销模式是企业的“成功之母”。

当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。

7、模式就是一种“可以被复制的成功”。

守株待兔是不可复制的成功，瞎猫碰见死耗子也是不可复制的成功。

并非所有的成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值。有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。而模式一定是具有普适价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。

8、营销成功一定是找到了一种简单、有效的营销模式。

如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就会“掉到河里”。

8.1、营销必须面对普通大众，要让普通大众理解。

8.2、营销一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。

模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。而那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，对企业没价值，因为它可能无法推广。

9、没有模式做不大，固守模式做不长。

在一些“总也做不大”的企业里，总会“营销英雄”辈出，“销售状元”、“金牌业务员”一大堆，一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。那些真正成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让平凡的人做出不平凡的业绩，凭什么――并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。

10、真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。

11、有人形容中国市场的特征是“每年一小变，三年一大变”，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零。如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。因此，即使营销做得非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。

12、模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。

13、营销模式总是从一线中来，又到一线中去。

14、“深入一线”和“派”到一线有本质的区别。“深入一线”人员的思维角度是“站在总部角度看局部”，“派”到一线人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。一线人员通常发现不了局部成功的价值。

15、企业需要总监级业务员，不需要业务员级总监。

16、小企业与大企业竞争的利器是“以速度抗击规模”。

物理学：物体的动能既取决于质量，也决定于速度。鸡蛋虽然碰不过石头，但只要给鸡蛋足够的速度，就能够让石头害怕。

17、采取比对手快50％的速度更新品种，以100％的速度降低售价，就会造出竞争优势。

18、企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量，而是通过复制成功的营销模式实现板块式发展。当复制模式时，企业就能以指数级或几何级发展。

19、企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。当在一个县找到模式后，就资本实力和人员就足以复制第二个县。前两个县积累的资本和人力资源就足以复制第3～4个县，然后复制第5～8个县，如此以指数级发展。

20、市场快速突破是代价最低的营销方式，就如同在十分钟内用猛火烧开水比两天时间用温火烧水更省能源一样。

要使一杯水有足够的甜度应加入足够的糖，要启动市场就要有足够的投入。有些企业在做市场舍不得投入，或者没有信心不敢投入，总是采取不断“试探”的方式小额投入，其结果是钱没少花而效果不佳。

21、做市场就是做势，要找到有效的模式，就要敢于在短期内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。做市场最难受的就是面临下列状态：市场不愠不火，投入不少，追加投入心里没底，不做投入心有不甘。

22、快速启动市场，至少应该满足下列5个条件中的3条：

●一个能够上量的主导产品。

●爆发式铺货，占领更多的终端。

●高利润诱惑。让市场推力自然形成。可以让经销商透支名牌带动自己的产品，尽快借用利用上经销商的销售各种渠道的优势，进入终端和市场。

●短期内强力拉动。通过短期密集广告、终端导购快速拉动市场。强力拉动既是为了扩大产品知名度，也是为了让二批和终端进货。

●三波以上的强力推广。短期内的销售扩大并不代表产品在市场站稳脚跟，最危险的是在产品还没站稳的时候就放弃推广，因此，产品强力推广应有三波以上的频度。

23、大火无湿柴，大水无沉沙。

企业的快速发展能够“一俊遮百丑”，快速发展能够弥补企业的劣势。快速发展能够快速培养人才，因为发展能够让员工更加自信，因为快速发展使个人的能力能够得到快速张扬。因此，在快速发展的企业，普通人被当作优秀人才用。在没有发展的企业，优秀人才被当作普通人用。

24、个人的发展需要借助企业的势头，当企业快速发展时，业务员们就能借势而为。湿柴或许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。

25、成为黑马很容易，难题在于从黑马变成白马。

黑马通常产生于高度分散行业，已经实现了寡头垄断的市场高集中度行业很难出现黑马。

黑马通常是寻找到了一个分众市场。因为黑马只有占领了消费者的心智才能占领市场，而分众市场的位置可能还没有被强势企业占领。

黑马通常在重新定义自己的行业，通过重新定义使龙头企业的规模优势变成“规模包袱”。

黑马通常需要借助强势媒体的强势传播

中国市场是一个充满机会的市场，找到一个形成黑马的行业和方式并不难。但是，黑马只有挺过3～5年才能成为白马，这需要坚实的后劲和管理功底。黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。

26、发现机会比解决问题重要。

27、机会源于大众认知的盲区和边缘。

大家已经认识到的机会已经不再是机会。

28、机会没有被发现时，不是机会。机会被大家发现时，也就不再是机会。

机会永远只掌握在自己手中，千万别问别人“机会在哪里”。

29、市场机会不是调研出来的，而是洞察出来的。

拿着事先设计好的问卷做市场调研，最多只能证实自己对机会的判断是否正确，通常难以发现新的机会。

发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。

洞察不是研究消费者说什么，而是研究消费者为什么这样说。

洞察不是研究消费者买什么，而是研究消费者为什么这样买。

洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。

洞察是当消费者说“希望产品再便宜一点”时，你发现他们不是想买便宜产品，而是想买“占便宜”的产品。

洞察是当消费者挑惕产品时，你发现挑惕的才是真买家。

洞察是当消费者投诉时，你却发现这是把他们变成忠诚客户的绝佳机会。

洞察不是研究成功企业是如何前台表演的，而是研究它们是如何做“后台准备”的。

洞察是当别人都认为优秀企业一定人才济济时，你却发现它们是能够让平凡的人做出不平凡的业绩的企业。

洞察是当别人都认为品牌非常重要时，你却发现品牌不能当饭吃。

30、市场混乱是企业千载难逢的机会和不可多得的资源。

没有利用市场混乱快速发展的企业可定没有机会了。

营销人需要永远的正向思维，或者叫做阳光心态。负向思维产生问题，正向思维创造机会。抓住了机会，问题就迎刃而解了。

市场混乱产生机会，这就是阳光心态。寡头市场部混乱，连制造假冒产品都赔钱的程度，其他企业有机会吗？

凡是净化的行业，基本上都是寡头垄断或独家垄断的行业；而那些已经净化的行业，都曾经不同程度地混乱过。最后的成功者就是在混乱的市场抓住了机会，最终脱颖而出。当市场相对净化后，后来者就基本没有翻盘的机会了。海尔的张瑞敏曾说，如果等市场净化了再做市场，企业也会像不良现象一样被净化掉。

如果一个行业有几百家、几千家或几万家企业共存，市场一定被众多企业搅得混乱。如果一个行业里企业众多，并且中小企业都能生存，说明行业起点低，对手力量薄弱。如果打乱仗还能赚钱，说明利润空间大，机会多。

面对混乱的市场，普通企业看到的是“混水摸鱼”的机会，优秀企业看到的是“一统江山”的机会。试想，如果没有春秋战国的混战，怎会有秦始皇统一六国的不朽业绩？

混乱通常是危机企业的应急之策，自救之道。当企业实在没有其他办法时，就会采取降价、促销等措施干扰对手并自救。此时恰恰是“收拾”对方的最佳机会。一个混乱的行业，通常有大量实力较弱的中小企业，大量弱势企业的存在就是企业成长的机会，因为弱势企业毕竟不愿意面对规模强大的对手。

对付市场混乱有两种截然不同的营销手段：一种是“你乱我不乱”，因为导致市场混乱的方法都是最简单的营销方法，企业可以用复杂的营销组合应对；另一种就是“你乱，我就乱到底”，当企业积蓄足够的能量时，发动以“清理门户”为目标的价格战就是如此。在产业集中过程中，必然出现以置对手于死地的价格战，从而把市场混乱者彻底清理出局，最终实现寡头垄断的行业格局。彩电、微波炉、火腿肠行业都经历过这样的历程。

31、发现没有竞争或弱竞争的营销战场，我们就成功了。

几乎所有的人都感叹市场越来越难做，这是因为我们正走向“过度竞争”的市场

营销的捷径可能不是在过度竞争市场比对手做得更好，而在于发现“没有竞争”的战场。过度竞争市场的竞争好比高手林立的百米竞赛，领先百分之一秒都需要巨大的投入。而在没有竞争或缺乏竞争的市场，轻而易举就奠定了胜势。中国是一个销售环境极度复杂的市场，销售环境的复杂性为企业寻找竞争优势提供了更多的选择和发现。

32、在认识阶段，战术决定战略。在实践阶段，战略决定战术。

战略决定战术，这似乎是人尽皆知的道理。但是，这样的道理往往经不起质疑，因为它无法回答“成功的战略从哪里来”这样的疑问。

特劳特认为，战术应该支配战略，战略来源于对实际营销战术的深入理解与参与。如果一种战术有效，把它全面推广就成了战略。

当脑白金的创意人员无意中创造出“送礼篇”广告时，它只不过是个战术问题。但当史玉柱因此把脑白金定位于“礼品”并在全国播放该广告时，成功的战术就变成了公司的战略。当把一个地方成功的战术推向全国时，战术就变成了战略。

33、弱势企业的战略导向通常是机会主义导向，强势企业的战略通常是资源导向。

弱势企业的资源有限，于是，机会就成为企业发展最重要的资源。因为机会的出现往往不是事先准备的，不是事先预测好的，同时由于机会往往是一闪即逝的，因此，弱势企业似乎没有既定的、成文的战略，而这种战略恰恰是最有效的战略。弱势企业的特点决定了它们的战略就是寻找机会、抓住机会。

强势企业有充足的资源，正是这些资源决定了企业能够做什么。同时，为了回避风险，强势企业会放弃很多机会。只要机会与企业战略不吻合，就宁可放弃。

对弱势企业而言，没有风险是最大的风险，企业要在风险中去寻找机会。对强势企业而言，回避风险是最重要的战略。

34、无论企业规模大小，“让对手望而生畏”永远是企业的一项基本战略。

让对手望而生畏、高不可攀。这样的目标不仅大企业做得到，中小企业同样可以做到。

只有让对手望而生畏、高不可攀，才能使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才能够长期稳定地占领市场，才能够获取长期稳定的利润。

根据营销原理：一个区域市场，如果第一名的销量超过第二名40％，就进入了相对安全区。但是，市场的相对安全仍然不够，因此，我确定的做市场的目标是超过第二名一倍以上，只有这样才能让对手望而生畏、高不可攀。

战争原则告诉我们：进攻者的兵力投入只有达到防守者三倍以上时，才有必胜的把握。如果你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超过你三倍以上的兵力是极其困难的，最好的办法就是放弃进攻。

毛泽东建立的红色根据地就让对手望而生畏。蒋介石在多次反围剿时投入几倍乃至近十倍的兵力也难以取胜，其道理就如同拿一个“大鸡蛋”去碰“小石头”。

让对手望而生畏，就是要建立自己的根据地市场，让对手无法立足。毛泽东建立的红色根据地，人员并不多，正因为在相对小的区域内占绝对优势，才显示出强大的力量。

中小企业同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。强龙难压地头蛇，说的就是这个道理。

企业的发展有两种思路：一种是销量的简单增加，就如同做更大的“鸡蛋”；另一种是根据地市场版图的扩张，就如同做更大的“石头”。在一个省增加1000万元的销量，不如在一个县增加200万元的销量有价值。竞争对手的销量大并不可怕，竞争对手在市场扎根最可怕。

无论企业大小，只有在局部市场深深扎根，才能让对手望而生畏、高不可攀。在市场扎根最有效的办法就是高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。

35、绝不可以仅仅根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量。

短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。

开票量（交款开票）和出库量（客户提货）就是真正的销量吗？由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是销量的假象。

产品从企业出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。只有消费者购买的销量才是真正的销量，这是做实市场的第一步。

由于销售政策的运用，大量商品被“囤积”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。于是，毛销量＝净销量＋存销量。营销应该关注的是净销量，但却总是被毛销量蒙住了我们的眼睛。

35、销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。

石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。

企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变，但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法能通过结构的变化产生质变呢？

首先，盈利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是盈利，销量只是产生盈利的前提，如果企业找到了新的盈利模式，即使销量下滑又如何？

其次，产品结构的变化能够产生质变。（产品结构指的是：销量大没利润产品，利润产品，高利润产品，形象地位概念产品）

最后，市场地位的变化能够产生质变。不能进入市场前列的销量没有市场地位。

钢架开关市场地位造就了天朗和TNC（OEM和自有品牌）

金属拉丝面板开关插座造就了家的

轻点复位开关造就了福田

抓住了产品战略转折点，而且有了一定的销量，就会促进公司产生质变。

有特点的产品没有销量，不可能促进企业质变。

36、销量首先是想出来的，然后才是做出来的。

要想做出销量，首先必须想明白两个道理：

第一，未来的销量增长空间在哪里，只有找到未来的销量增长空间，才知道在什么地方去寻找销量。

第二，哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量。

如果没有想清楚上述两个道理就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子，而并不是每个视力不好的猫都足够幸运，每次都能碰到死耗子。

37、对销量持续增长有贡献的工作比销量本身更重要。

销量当然很重要，没有销量，工作职位位置就坐不稳。但是，如果每天每个月都想着完成当月销量，总有一天位置会更坐不稳。

有的工作能够产生长期销量，如市场基本面的改善。有的只能产生短期销量，如通路促销。只要做好了对销量持续增长有贡献的工作，短期的销量增长就不再是一件难事。

38、营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。

销量与营销工作之间存在着严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”，这是比较愚蠢和无能的做法，总有一天要崩溃。

单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作可以大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“拔苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

销量的载体是市场基本面的改善，市场基本面的改善需要业务员工作的积累。业务员当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。

40、成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复杂的。

为什么研究透了宝洁和可口可乐却学不了它们？因为无法学习支撑这些企业运作的管理体系。

41、营销总要与经销商、消费者见面，企业不能把客户想得太复杂，因此，营销一定不能太复杂，要让普通人很容易明白。

42、营销管理要面对普通员工，因此，面向普通员工的部分一定要简单。但是管理体系是面对严格训练有素的人员，一定是相对复杂的。

43、营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。

由于监督不到位，业务员的工作效率极其低下。

由于监督不到位，费用被大量浪费。

由于监督不到位，市场秩序极度混乱。

44、营销管理的首要任务是保证公司政策的有效贯彻执行。

保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。

45、听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。

46、营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。

47、凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。

44、营销管理，过程重于结果。

营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

45、营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

46、对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每天做对一件事

47、营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。

48、在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。

49、企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。

50、营销的初级阶段是技巧与谋略，技巧与谋略靠的是聪明与悟性。营销的高级阶段是管理，管理靠的是专业。热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。策划也许能改变企业的现状，但无法改变企业的命运。一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以使企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果则需要高效的营销管理。

51、管理能力决定企业的终极规模。规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。能管多少人就能做多大的企业。很多企业不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，规模暂时做大了还得滑下来。

52、绩效考核就是业务员的行为导向，企业想让业务员做什么，就考核什么。

53、如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。绩效考核实际上已经了告诉业务员“该做什么，不该做什么”。

54、凡是所有人都已经做到的事就不要考核，如果企业还在考勤，那一定是有人迟到早退。55、凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做通路市场，现在要求加大力度做终端市场，则可以加大对终端考核的力度。公司希望推广新产品，则可以加大新产品在考核中的比重。

56、销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。

两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？不一定。因为销量主要由三方面构成：总销量＝历史积累＋当期个人贡献＋公司的资源投入＝存量＋增量。历史积累（即存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。

57、以总销量为导向的考核实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多，这是比较严重的管理问题，影响比较坏。

58、以销量为导向的考核会使业务员成为管理者的“博弈对手”，以利润为导向的考核才使业务员与管理“一条心”。

59、两名业务员的销量同为500万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗？

60、业务员们之所以那么热衷于于花钱搞促销、做广告，为此不惜走后门，贿赂领导，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。这就是有的区域销售量大，但亏损，个人却能拿到高额奖金的原因。

61、在规模经济时代，毛利率较高，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。

62、现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢？因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。

63、企业以盈利为终极目标，那么谁应该对利润负责？在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关。很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了，这就对有能力的业务员最不公平，对一些投机取巧的业务员最有利。

64、企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。在传统以销量为主的分配体系之下，每个人可能都有滥用费用以增加销量的无限冲动。为了上量，不惜过度促销，过度做广告，甚至贿赂领导给特殊政策，有百害无一利。

65、以盈利贡献为基础的考核就可以解决上述问题，对企业和个人都公平，有能力的人会脱颖而出，促进企业良性发展。

66、盈利贡献＝产品毛利-营销费用

67、盈利贡献指标既可以用于营销系统的考核，也可以用于区域经理和业务员的考核。

68、可能还有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢？因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能够提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。

69、单纯的考核营销费用的做法，愚蠢。

70、每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

71、以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因。

72、过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。

73、专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。

这与前TNC营销总监渝松讲的“团伙”理论相似，团伙比团队更具有实战性和有效性。



74、“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。

从结果导向的管理到过程导向的管理。需要解决如何确定行赏的奖金权重和系数的问题，有些企业做的比较好。

75、目标管理不是指标分解，目标管理是工作分解。

76、管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

77、“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

78、在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。



79、管理者要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。比如，安排给业务员的任务应该是如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商做好10个合格形象终端”、“协助并督促经销商推广新产品做几次活动”等，这些才是工作目标，完成了这些工作目标，销量目标自然就完成了。

80、为了使市场销量不断提升，就要不断的和客户沟通，促进客情融洽，沟通是解决问题的有效手段。。

81、修理机器的最佳时间不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。

82、普通人特别害怕坏消息，坏消息并不可怕，可怕的是对待坏消息的不正确的态度和不正确的应对方式。

一家企业的产品质量问题反馈到公司，营销部门说是生产部门的问题，生产部门说是采购部门的原料问题，采购部门说财务不给结算付款，赊销来的原料能不出问题吗？当所有部门、所有人都与坏消息绝缘时，不敢负责任时，所有人都没有错，只有两个人有错：一、公司老板有错――错不该聘请这样的人；二、客户有错――错不该买这样的产品。



83、坏消息并不可怕，可怕的是企业内部在为划清坏消息的责任推诿不清时，消费者被“晾”在一边。对于企业内部的每个人来说，划清责任也许比解决问题重要。但对企业来说，关注消费者的感受永远比划清责任重要。

84、坏消息并不可怕，可怕的是对坏消息熟视无睹。当坏消息不断发生而又没有有效解决时，人们就会处于坏消息的“麻木状态”，对坏消息无动于衷。一家企业的产品质量总是出问题，刚开始，业务员还积极反馈。后来因为管理层对坏消息麻木不仁，业务员再也懒得反馈了，甚至个别新业务员反馈问题，老业务员和经销商还会阻止他们。不满情绪的蔓延，意味着企业业绩下滑的速度在加快。

85、让坏消息暴露在阳光下。

86、企业的初始成长可能要靠营销谋略，企业的终极成功则需要“大道无术”。

曾国藩组建湘军初期，屡败屡战。九江战败后，曾国藩总结以往失败的深刻教训，提出了“稳胜求实，少用奇谋”的作战指导思想，由屡败屡战到屡战屡胜，直至打败太平天国，成为一代中兴名将。

87、中国人骨子里有根深蒂固的“谋略崇拜”。刘邦少术，虽能驱使天下英才中原逐鹿，成就百年霸业，却不受老百姓欢迎；诸葛多谋，虽只落得困守西南一隅，却为老百姓津津乐道。

尽管不少企业靠奇谋获得了短暂的成功，但很少有企业凭借谋略获得持久成功。当某些企业津津乐道于它们赖于成功的奇谋时，成熟的企业家和管理者则对这种价值取向忧心忡忡。



88、追求奇谋的企业也许能暂时成功，只有稳战求实的企业能够持续成功

89、处于创业期或成长期的企业，“奇谋”可能是它们得以立足的武器，但这些企业要想成为成熟企业，还必须“稳战求实，不用奇谋”，就像曾国藩完成价值取向的转变一样。

90、管理者永远不可能在短期内改变一群人。

91、改变一个人很难，改变一群人更难。

改变一支打败仗的队伍很难，改造一支打胜仗的队伍更难。

改变人的思想很难，改变人的行为更难。

决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。

改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。

92、“不换思想就换人。”这样的话对个别人说也许有效，对一个群体来说肯定无效。让一个群体在短期内换思想非常困难，最好的办法就是换人。

93、“一朝天子一朝臣。”说这句话时人们通常带点贬意，其实通常也是无奈之举。当戚继光任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队，而是重新建立了一支“戚家军”。当管理者无法改造一支队伍时，最好的办法就是重组一支队伍。



94、营销老板离终端有多远，就离成功有多远。

由于老板远离终端，以至老板与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。

95、市场重心下沉，通路扁平化，老板似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端绝缘体的角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老板那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。

96、老板正确的决定可以挽救业务员的职业生命，但业务员的正确行动却无法补救一个老板的错误决定。

97、根据麦肯锡咨询专家的见解，影响企业营销力的技能主要包括如下十个方面：团队建设、人员管理、客户服务、客户研究、产品研发、制定价格、广告宣传、促销、品牌建设、渠道管理。他们的观点是没有企业和个人能够、也没有必要进行全面投资或掌握全部技能，只要能够真正专注于并且真正掌握其中任何2～3项技能，就足以成为一个十分优秀的企业或高级营销人才。

98、对员工进行简单的监督和考核到为员工创造价值的转换

以往，在人员管理方面的重要任务是最大限度地发挥他们的作用和能力。尽管这样做无可厚非，并且能够做到这些已经很不简单，但从长远看，仍然是下策――据研究表明，人的工作成就60％来自个人经验，40％来自学习。如果不通过教育、扶持、培训、教练和咨询有效地提升下属的能力，仅仅依靠个人的经验积累，是无法保证竞争需要的。

99、从注重策划到注重执行的转换

执行能力低，执行效果差是企业普遍存在的问题。

老板面临的最大挑战是团队热情和对团队的控制力问题。唤起并保持营销团队的工作热情和对工作进程进行有效的控制，是多数企业提升业绩最现实的途径。

100、产品销售业绩不好，首先不是业务员的责任，而是产品没能抓住或者没能紧紧抓住客户的结果。